一。簡介

    全面的項目成本管理體系應包括兩個層次：

    組織管理層

    負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。

    項目經理部

    負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。

    項目經理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

    二。管理過程

    項目成本管理由一些過程組成，要在預算下完成項目這些過程是必不可少的。

    1資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。

    2成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。

    3成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。

    4成本控制過程--控制項目預算的改變。

    以上四個過程相互影響、相互作用，有時也與外界的過程發生交互影響，根據項目的具體情況，每一過程由一人或數人或小組完成，在項目的每個階段，上述過程至少出現一次。

    以上過程是分開陳述且有明確界線的，實際上這些過程可能是重選的，相互作用的，對此我們不作詳細討論。

    項目成本管理主要與完成活動所需資源成本有關。然而，項目成本管理也考慮決策對項目產品的使用成本的影響。

    例如：減少設計方案的次數可減少產品的成本，但卻增加了今后顧客的使用成本，這個廣義的項目成本叫項目的生命周期成本。

    在許多應用領域，未來財務狀況的預測和分析是在項目成本管理之外進行的。但有些場合，預測和分析的內容也包括在成本管理范疇，此時就得使用投資收益、有時間價值的現金流、回收期等技巧。

    項目成本管理還應考慮項目相關方對項目信息的需求--不同的相關方在不同時間以不同方式對項目成本進行度量。

    當項目成本控制與獎勵掛鉤時，就應分別估計和預算可控成本和不可控成本，以確保獎勵能真正反映業績。

    三。管理程序

    項目成本管理應遵循下列程序：

    1。掌握生產要素的市場價格和變動狀態。

    2。確定項目合同價。

    3。編制成本計劃，確定成本實施目標。

    4。進行成本動態控制，實現成本實施目標。

    5。進行項目成本核算和工程價款結算，及時收回工程款。

    6。進行項目成本分析。

    7。進行項目成本考核，編制成本報告。

    8。積累項目成本資料。

    四。管理手段

    其于預算的目標成本控制方法

    在國內企業中間，采取嚴格的預算管理的企業并不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。

    人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以后的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。

    但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。

    當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基于預算的目標成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。

    基于標桿的目標成本控制方法

    所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

    這里的“別人”有三層意思：

    其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，采取措施（不一定跟那個企業的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網絡、管理顧問）知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。

    其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，較高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。

    其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，于是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標準，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。

    基于市場需求的目標成本控制方法

    基于市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本控制方法的操作案例。

    某公司計劃開發生產一種新產品――A型涂料，公司技術人員經過攻關，終于研制出了這種涂料的配方。生產這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場后的目標毛利為0.25美元/公斤。這樣一來，A型涂料的目標成本即為0.25美元/公斤（0.50美元/公斤－0.25美元/公斤）。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型涂料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型涂料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。

    這一方法已經被眾多的企業所采用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫于競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛采用。但是，實際上在競爭并不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業往往并不知道自己企業是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

    基于價值分析的成本控制方法

    一些優秀的制造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，于是提出議案，公司領導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業保潔公司。

    這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得并不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。

    基于經驗的成本管理方法

    這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。

    它是管理者借助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復招標、盡量殺價”。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，于是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置“關卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，于是企業普遍十分強調對員工行為的監督。

    毫無疑問，基于經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。

    基于經驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

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